Résilience et cycle d’adaptation

C.S. Holling, un des écologistes les plus réputés mondialement, est fasciné par les modèles qu’il observe dans les écosystèmes et a découvert récemment l’existence de ces mêmes modèles dans les systèmes sociaux et politiques et dans les formes d’art. Il croit que lui-même et son équipe de collègues multidisciplinaire, très proches de SiG@Waterloo, commencent à comprendre une des composantes clés des systèmes sains, soit la résilience.

La résilience est la capacité de supporter un changement considérable tout en maintenant l’intégrité de l’original. La résilience ne consiste pas à concilier changement et stabilité, à atteindre un état d’équilibre. Elle existe plutôt quand, paradoxalement, un changement massif et la stabilité travaillent de pair.

Holling a entrepris ses travaux sur la résilience par l’étude des écosystèmes, en particulier des forêts. Il a été fasciné de constater combien souvent des forêts maintes fois centenaires avaient connu des changements massifs. Les protéger des incendies, des maladies ou de la sécheresse n’allait pas assurer leur survie; elles semblaient plutôt utiliser ces changements pour continuer d’évoluer.

Dans cette capacité de résilience, Holling a peu à peu décelé quatre étapes, qu’il a appelées libération, réorganisation, exploitation et conservation. Ce cycle d’étapes est continu et simultané. Et il est omniprésent dans les systèmes sains, malgré les défis. La description que donne Holling des quatre étapes du cycle d’adaptation peut aussi s’appliquer aux systèmes sociaux et brillamment éclairer les cycles et les stades des initiatives d’innovation sociale et de la résilience communautaire.

Il est normal pour un être humain de considérer un incendie de forêt, une invasion de locustes ou la faillite d’une banque comme un désastre total d’où rien d’heureux ne peut venir. Selon Holling, toutefois, même si les désastres détruisent effectivement des structures existantes, ils libèrent aussi les ressources et les nutriments emprisonnés en vue d’une vie nouvelle. Par exemple, si toute l’eau et tous les nutriments d’une région servaient à nourrir les arbres existants, les nutriments libérés par l’incendie serviront à nourrir de nouvelles pousses.

L’économiste Joseph Schumpeter a inventé une expression pour décrire cette même idée dans les années 40 : destruction créatrice. Il a remarqué que les économies en santé traversent des cycles de destruction qui semblent libérer l’innovation et la créativité. Le modèle que Schumpeter a découvert dans les économies, Holling l’a décelé dans les écosystèmes. Dans la nature comme dans les systèmes économiques, après une phase de croissance suivie d’une phase de maintien ou « conservation » de cette croissance, il semblait y avoir un besoin de libération. Le défaut de libérer la créativité pour la phase suivante a causé une certaines rigidité dans les systèmes, que Holling a décrit comme étant le « piège de la rigidité » (regidity trap)

Un tel changement est toujours difficile. Souvent il faut cesser une activité que nous accomplissons depuis des années, par exemple quitter un emploi, mettre fin à un programme ou abandonner une approche ou un système qui nous a bien servis. Cependant le cycle d’adaptation nous indique que, sans libérer les ressources que sont le temps, l’énergie, les fonds et les compétences constamment mobilisées par nos activités et nos institutions, il est difficile de créer du neuf ou de regarder les choses sous un angle différent. Sans ces nouvelles perspectives et l’infusion continue de nouveauté et d’innovation dans nos vies, nos organismes et nos systèmes, il y a perte lente mais définitive de la résilience et augmentation de la rigidité.

Après la phase de libération, ou destruction créatrice, vient celle des réorganisations, où l’on cherche de nouvelles possibilités et où l’on établit de nouvelles relations. Cette phase est marquée par une vive concurrence pour l’espace et les ressources disponibles. Imaginons un champ dégagé par un incendie de forêt. Une nouvelle vie s’installe rapidement. Là où sont tombées des semences de bouleaux, d’érables et de peupliers, vous pourriez découvrir une douzaine de nouveaux plants à quelques centimètres les uns des autres. Du jour au lendemain, de nouvelles pousses couvrent le sol d’un manteau de vie nouvelle. Dans les organismes ou les groupes sociaux, cette phase de réorganisation peut être une occasion exaltante d’explorer; tout semble possible, le climat est à l’optimisme.

Toutefois, les écosystèmes et les systèmes sociaux peuvent, ici aussi, être piégés. Holling et son groupe appellent ce phénomène le « piège de la pauvreté », qui survient quand aucune des nouvelles idées ne semble prendre racine ou se bien développer. Aussi passionnante que puisse être la phase de réorganisation, avec son climat d’exploration et sa promesse de renouveau, si le système n’est pas résilient, certains éléments doivent disparaître à ce stade aussi. De multiples espèces qui poussent à quelques centimètres de distance les unes des autres ne peuvent pas toutes arriver à maturité. Dans un écosystème, certaines doivent dépérir et d’autres « gagner », en s’accaparant une part suffisante des ressources disponibles pour pouvoir arriver à maturité. Dans des organismes créateurs, souvent plusieurs équipes se font concurrence pour concevoir les meilleurs prototypes, mais seulement un petit nombre des programmes et des services alors conçus peuvent être lancés. C’est dire qu’une certaine part de richesse, de diversité doit être abandonnée, disparaître pour passer à la phase suivante du cycle d’adaptation : l’exploitation.

Au stade de l’exploitation, le système investit énormément dans les espèces dominantes ou la proposition retenue – et les espèces ou le projet exigent une grande part des ressources disponibles. Dans le secteur social, il s’agit de passer de l’idée au dur labeur que représente sa concrétisation, et nous exploitons toutes les ressources disponibles pour y parvenir. Les innovateurs sociaux font rarement un retour sur les voies qu’ils n’ont pas empruntées. Par exemple, les multiples possibilités de faire la différence qui ont pu s’offrir à Lundstrom, Pritchard, Brown et Yunus quand ils ont senti un appel à l’action se sont précisées devant la nécessité de créer une nouvelle ligne de produits, d’acquérir un bâtiment pour y ouvrir un atelier de réparation de vélos, de se lancer dans l’action sociale auprès des jeunes de la rue et de mettre en place le nouveau système de microfinancement. Les innovateurs sociaux, comme les sculpteurs sur bois de Parker Palmer, restent en effet immobiles et voient le système dans son ensemble, mais ils se plongent aussi dans la réalité de chaque phase du cycle de l’innovation sociale. L’analyse n’entraîne pas la paralysie. Ils observent et agissent à la fois.

La dernière des quatre phases d’adaptation est celle de la conservation ou maturité. En forêt, les arbres atteignent la maturité et dominent le paysage, ce qui limite la possibilité de nouvelles pousses : les grands arbres consomment toutes les ressources et bloquent les rayons du soleil de sorte que toute vie nouvelle qui en dépend est impossible. Dans les organismes ou les mouvements, c’est le stade du « produit ou du programme en régime de croisière », où nous pouvons constater le fruit de nos efforts. Nous avons suffisamment investi dans des projets ou des services pour en tirer maintenant avantage. Mais si ces avantages occultent la nécessité de libération, nous pourrions ne pas reconnaître que ce moment de réussite est aussi celui où il nous faut songer à libérer des ressources pour le prochain stade, soit la destruction créatrice

La résilience consiste à éviter les pièges – rigidité et pauvreté – qui empêchent le système d’évoluer. Elle suppose aussi qu’en suivant les étapes nous emportons avec nous une part de ce que nous sommes, de ce que nous savons et de ce qui importe pour nous. Passer d’une phase à l’autre peut sembler comme si nous traversions une crise, comme si nous étions en train de nous perdre. Mais le cycle d’adaptation nous rappelle que la destruction et le renouveau, la mort et la vie sont nécessaires à tout système en santé. La racine grecque du mot « crise » signifie « passer au crible », ce qui suppose que nous abandonnons ce qui est devenu inutile mais conservons l’essentiel. La résilience est la capacité de faire le tri, d’éliminer et de conserver simultanément. Le défi consiste à déterminer quoi éliminer et comment.

L’immobilité semble particulièrement inconcevable quand la forêt brûle autour de soi. Pourtant, c’est ce que préconise le modèle du cycle d’adaptation. Les organismes du secteur social risquent de tomber dans le piège de la pauvreté face au choix à faire entre ce qu’il faut bâtir et ce qu’il faut abandonner.

Éviter le piège de la rigidité peut se révéler encore plus difficile; il faut de la discipline et du courage. Certains organismes se sont blindés contre ce piège en limitant la durée des projets. Cette fin forcée d’un projet après quelques années permet de libérer l’énergie, le temps et les fonds qu’il mobilisait. Fixer une date de fin de projet comporte une certaine part d’arbitraire, mais atténue le coût affectif associé à l’abandon d’une initiative qui nous est chère. La créativité libérée peut soit être réinvestie dans l’organisme ou le mouvement, soit investie ailleurs.

Holling a constaté que les écosystèmes en santé vivaient les quatre stades continuellement et même simultanément à divers degrés. La forêt saine était résiliente – elle utilisait chaque phase comme introduction à la suivante. Mais les forêts « sur-gérées » ne l’étaient nullement : les gardiens plantaient trop peu de nouvelles espèces ou éteignaient les incendies avant que ceux-ci aient pu remplir leur mission – brûler les sous-bois et libérer les éléments nutritifs contenus dans les graines, par exemple. Ces forêts sont devenues fragiles, vulnérables. Quand un désastre est survenu – incendie non maîtrisable ou maladie – soit la forêt n’a pas suivi les phases naturelles de libération et de réorganisation, soit elle a mis extrêmement longtemps – des décennies – à traverser les étapes, ce que d’autres forêts n’auraient pris que quelques mois ou années à accomplir. Dans des organismes ou des mouvements, maintenir le statu quo trop longtemps se compare à la forêt « sur-gérée ». La phase de maturité est confortable : nous savons ce que nous faisons et comment le faire. Mais ce confort peut nous cacher le besoin de libération et de réorganisation, qui amènent tous deux le renouveau.

Resilience and Adaptability Cycle

Print Friendly, PDF & Email
Bookmark and Share